當(dāng)我們走到市場上與經(jīng)銷商朋友們聊天時，很多經(jīng)銷商朋友會反應(yīng)，現(xiàn)在的生意越來越不好做了，來自銷量、資金、倉儲、人員、終端、渠道費(fèi)用甚至互聯(lián)網(wǎng)方面的壓力越來越多越來越大，很多經(jīng)銷商甚至感覺有些喘不過來氣兒。因此，經(jīng)銷商朋友們要有憂患意識，做好轉(zhuǎn)型升級的準(zhǔn)備工作。
一、經(jīng)銷商需要做好定位調(diào)整
經(jīng)銷商從來都是一個比較特別的企業(yè)單位，他們通過銷售來自不同公司的產(chǎn)品零售終端來實(shí)現(xiàn)自身的贏利。
這在傳統(tǒng)經(jīng)銷商的腦海里形成了一個固有的思路：渠道關(guān)系的最佳維護(hù)者，繼而通過渠道關(guān)系掌控一部分渠道資源。
因此，經(jīng)銷商需要做好定位調(diào)整，從過去的經(jīng)銷商的中間商定位調(diào)整到渠道價值創(chuàng)造者定位。
在市場營銷進(jìn)入到營銷3.0時代之后，渠道價值的傳遞以及渠道價值的實(shí)現(xiàn)成為企業(yè)對于經(jīng)銷商的提出的更高的要求，而經(jīng)銷商通過渠道的運(yùn)營所創(chuàng)造的價值恰恰是經(jīng)銷商的贏利來源。
經(jīng)銷商所掌控的渠道資源雖然仍然重要，但如何通過這些渠道資源運(yùn)營產(chǎn)品和品牌，使其創(chuàng)造價值是經(jīng)銷商必須認(rèn)真思考的問題。
正是基于這樣的定位調(diào)整，經(jīng)銷商對于上下游產(chǎn)業(yè)鏈上資源的導(dǎo)入，以及對于整個渠道資源的整合運(yùn)營水平，都成為衡量經(jīng)銷商能力和經(jīng)銷商企業(yè)贏利能力的標(biāo)準(zhǔn)。
經(jīng)銷商是否能夠得到具有良好市場前景的公司或者產(chǎn)品的青睞，將很大程度上利益于從經(jīng)銷商定位開始的系列調(diào)整，以及調(diào)整所帶來的效果。
二、經(jīng)銷商要做具有品牌力的自主商業(yè)品牌
目前的經(jīng)銷商擁有自身品牌的占極少數(shù)，很多經(jīng)銷商雖然已經(jīng)從個體過渡到有限公司，由于傳統(tǒng)經(jīng)營理念的根深蒂固，也沒有自身的品牌。
很多經(jīng)銷商已經(jīng)意識到了這個問題，并把自主品牌構(gòu)建及打造也被提上議事日程。
如今，經(jīng)銷商做為專業(yè)營銷執(zhí)行機(jī)構(gòu)的專業(yè)能力要求越來越強(qiáng)，很多經(jīng)銷商已經(jīng)形成了自己獨(dú)特的經(jīng)銷模式和經(jīng)營思路，創(chuàng)建一個品牌，據(jù)此來承載經(jīng)銷商的專業(yè)技能似乎已經(jīng)勢在必行。
三、經(jīng)銷商需要創(chuàng)建營銷管理模式
經(jīng)銷商不是低買高賣的賺取差價的商業(yè)單位，而是渠道價值的創(chuàng)造者，據(jù)此來實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商價值的最大化。
因此，這就需要經(jīng)銷商創(chuàng)建屬于自己的營銷管理模式，為渠道上下游企業(yè)單位的對接提供良好的營銷保障。
品牌成功的經(jīng)銷商都有著自己的獨(dú)到營銷管理模式，這個營銷管理模式是經(jīng)銷商的“獨(dú)門秘籍”，也是經(jīng)銷商的看家本領(lǐng)更是經(jīng)銷商獲取利潤的法寶。
俗話說“沒有規(guī)矩，不成方圓”，對于經(jīng)銷商而言營銷管理模式的確定，意味著經(jīng)銷商渠道建設(shè)、產(chǎn)品品項(xiàng)組合搭建、營銷系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、組織運(yùn)作流程等等方面確定，這是一個取舍的過程，也是經(jīng)銷商在面對眾多產(chǎn)品進(jìn)行選擇與否的一個參考標(biāo)準(zhǔn)，如果缺少這樣一個營銷管理模式，經(jīng)銷商就很容易在面對眾多的誘惑時不知道取舍。
見到什么賺錢就想做什么，結(jié)果最終是經(jīng)銷商偏離自己主業(yè)和發(fā)展方向， “撿起芝麻丟了西瓜”，難以在專業(yè)化的道路上構(gòu)建出自己的優(yōu)勢，無法吸引優(yōu)秀企業(yè)的注意，也就失去了做到大而強(qiáng)的機(jī)會。
四、經(jīng)銷商變掌控為服務(wù)的理念轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)上，作為一個企業(yè)之所以需要經(jīng)銷商，其目的是借助經(jīng)銷商等網(wǎng)絡(luò)渠道實(shí)現(xiàn)快速的分銷。
一個強(qiáng)勢的經(jīng)銷商可以在短時間內(nèi)讓自己的產(chǎn)品鋪到自己所轄的任何一個渠道中，完成與消費(fèi)者見面的目的，實(shí)現(xiàn)銷售的可能性。
而作為一個經(jīng)銷商要成就自己的強(qiáng)大，其必須具備這個核心競爭力，這個核心的競爭力就是經(jīng)銷商對渠道成員的終端掌控能力。
因?yàn)閷τ诮?jīng)銷商這個群體來講若論資金實(shí)力、人員隊(duì)伍還是其他和企業(yè)相比很難占據(jù)優(yōu)勢，而若論天時、地利、人和無疑是經(jīng)銷商占據(jù)更多的優(yōu)勢。
這也是經(jīng)銷商容易打造自己核心能力的地方，而要做到這樣這就需要經(jīng)銷商在自己的渠道建設(shè)上一是要讓自己的渠道成員有利潤可賺，二是通過對渠道成員的服務(wù)讓自己的渠道成員沒有后顧之憂，是渠道成員信賴和支持自己。
這樣，經(jīng)銷商才有和優(yōu)秀企業(yè)長久合作，強(qiáng)大自己的資本。
現(xiàn)代企業(yè)對于經(jīng)銷商的要求是由資源掌控理念向服務(wù)理念的轉(zhuǎn)變，因?yàn)檎瓶刭Y源不能創(chuàng)造價值，而服務(wù)可以創(chuàng)造附加價值。
掌控資源階段是過去造成價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)的根源，服務(wù)理念可以有效避免價格戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)，而且能夠保證其他渠道利益誘惑對于渠道資源的搶占。
現(xiàn)代經(jīng)銷商的核心競爭力已經(jīng)悄悄發(fā)生改變，其中最為重要的就是經(jīng)銷商做為商品流通的中間機(jī)構(gòu)職能的改變，渠道鏈條上的服務(wù)職能已經(jīng)取代傳統(tǒng)的分銷職能，并能夠幫助上下游企業(yè)創(chuàng)造服務(wù)價值，以求最佳地服務(wù)于最終消費(fèi)者。
現(xiàn)代經(jīng)銷商相對于傳統(tǒng)經(jīng)銷商來說，其明顯的區(qū)別標(biāo)簽是定位、品牌、服務(wù)等。上游企業(yè)已經(jīng)基本上完成了由粗放式經(jīng)營進(jìn)入到精準(zhǔn)化運(yùn)營的轉(zhuǎn)型。
這時，企業(yè)在尋找經(jīng)銷商時也提出了更加嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，具有明確的定位，是一個強(qiáng)勢的品牌專業(yè)營銷執(zhí)行機(jī)構(gòu)，能夠提供強(qiáng)大的渠道服務(wù)能力，成為三條非常重要的選擇經(jīng)銷商的標(biāo)準(zhǔn)。
